Der Sutter-Effekt: Führung beginnt mit Zuhören.

Ein neuer Chef trifft auf ein erfahrenes Team

Als junger Zugführer trat ich in meinem ersten Wiederholungskurs vor eine erfahrene Mannschaft. Meine formale Ausbildung und meine Vorstellung davon, wie ein Offizier auftreten sollte, verschafften mir noch keine überzeugende Rolle im Team. Ein Gefreiter namens Sutter sprach mich direkt darauf an. In meinem LinkedIn-Artikel vom 14. September 2024 habe ich diese Begegnung beschrieben. [1]

Ich entschied mich, zuzuhören. Der für mich wichtige Perspektivwechsel bestand darin, meine Aufgabe von den Bedürfnissen einer funktionierenden Mannschaft her zu verstehen. Wo brauchte sie Orientierung? Welche Hindernisse sollte ich aus dem Weg räumen? Wie konnten die vorhandenen Fähigkeiten wirksam werden? [1]

Diese Erinnerung ist eine persönliche Erfahrung. Sie beweist nicht, dass ein bestimmter Führungsstil in jeder Situation überlegen ist. Sie hat mir aber eine Frage hinterlassen, die ich bis heute für nützlich halte: Bin ich gerade dabei, meine Position zu behaupten, oder helfe ich dem Team, seinen Auftrag zu erfüllen?

Zuhören schafft eine Grundlage für Entscheidungen

Wenn eine neue Führungskraft ein Team übernimmt, kommt sie mit einem Auftrag, Erwartungen und oft eigenen Veränderungsideen. Das Team bringt ebenfalls etwas mit: fachliches Wissen, eingespielte Zusammenarbeit und Erfahrungen mit früheren Entscheidungen. Ich würde diesen Bestand zuerst sichtbar machen, bevor ich eine neue Arbeitsweise verordne.

Zuhören bedeutet für mich, konkrete Fragen zu stellen. Welche Entscheidung blockiert die Arbeit? Welcher Ablauf funktioniert gut? Wo unterscheiden sich offizielle Vorgaben und gelebte Praxis? Was sollte ich unbedingt verstehen, bevor ich etwas ändere? Solche Fragen machen aus einer allgemeinen Kennenlernrunde eine brauchbare Grundlage für den Führungsauftrag.

Dabei darf Nähe zum Team nicht mit Zustimmung zu allem verwechselt werden. Ein eingespielter Ablauf kann zuverlässig funktionieren und dennoch ein Problem enthalten. Vertrauen entbindet mich nicht davon, Risiken, Qualität und Zuständigkeiten zu prüfen. Wer nur bewahren will, dient dem Team ebenso wenig wie jemand, der alles umstellt, um seine Handschrift sichtbar zu machen.

Mein Ansatz: verstehen, vereinbaren, ermöglichen

Für einen Führungsstart empfehle ich drei Aufgaben. Erstens: Erkundige dich nach dem tatsächlichen Auftrag und nach den Menschen, die ihn tragen. Sprich mit verschiedenen Teammitgliedern, nicht nur mit der lautesten oder erfahrensten Person. Sonst verwechselst du schnell eine dominante Perspektive mit der Sicht des gesamten Teams.

Zweitens: Vereinbare den Rahmen. Welches Ergebnis muss erreicht werden? Wo hat das Team Handlungsspielraum? Wann muss die Führung eingreifen oder entscheiden? Besprich auch, wie Bedenken vorgetragen werden und wie bei Zeitdruck kommuniziert wird. Ein fairer Rahmen schafft die Möglichkeit, Kritik zu äussern und danach trotzdem gemeinsam zu handeln.

Drittens: Beseitige ein konkretes Hindernis, das in deiner Verantwortung liegt. Vielleicht fehlt eine Entscheidung, eine Fachkompetenz oder eine geklärte Schnittstelle. Wähle etwas, das den Auftrag tatsächlich erleichtert. Ein sichtbarer Nutzen ist eine bessere Grundlage für Vertrauen als ein weiterer Appell, offener und motivierter zu sein.

Ich würde dabei keine pauschalen Schutzversprechen abgeben. Nicht jede Belastung lässt sich vom Team fernhalten. Manche Anforderungen gehören zum Auftrag. Meine Verantwortung besteht darin, unnötige Belastungen zu reduzieren, notwendige zu erklären und offen zu sagen, wo Grenzen liegen. Damit bleibt Führung glaubwürdig, auch wenn nicht jeder Wunsch erfüllt werden kann.

Lösungsskizze: ein Führungsstart mit Substanz

Ziel: Die neue Führungskraft versteht das Team und schafft einen gemeinsamen Arbeitsrahmen. Ausgangslage: Fachwissen und Routinen sind vorhanden; Auftrag und Erwartungen müssen neu aufeinander abgestimmt werden.

Vorschlag: Einzelne Gespräche und eine gemeinsame Aussprache verbinden. Zuerst funktionierende Abläufe und Hindernisse sammeln, danach Zuständigkeiten und Handlungsspielräume vereinbaren und eine konkrete Verbesserung umsetzen. Die Führung koordiniert, das Team bringt Wissen und Gegenargumente ein.

Ressourcen: Geschützte Gesprächszeit, Zugang zu relevanten Abläufen und eine einfache Dokumentation der Absprachen. Erfolg ist daran erkennbar, dass Erwartungen ausgesprochen werden, Hindernisse eine zuständige Stelle haben und Rückmeldungen zu überprüfbaren Anpassungen führen. Hauptrisiko: Einzelne informelle Stimmen dominieren. Gegenmassnahme: Unterschiedliche Perspektiven bewusst einholen.

Die Grenze zwischen Vertrauen und Wegsehen

Es gibt Situationen, in denen eine Führungskraft schnell eingreifen muss. Bei einem unmittelbaren Sicherheitsproblem oder einer gravierenden Pflichtverletzung kann sie nicht erst auf einen umfassenden Konsens warten. Mein Ansatz verlangt deshalb keine endlose Beteiligung. Er verlangt, Eingriffe am Auftrag zu begründen und die betroffenen Menschen ernst zu nehmen.

Auch eine dienende Haltung braucht Grenzen. Die Führung darf nicht jede Schwierigkeit selbst übernehmen und damit neue Abhängigkeit schaffen. Wenn ich eine Aufgabe an mich ziehe, sollte klar sein, weshalb das nötig ist und wie die Zuständigkeit danach aussieht. Sonst wird aus Unterstützung eine dauerhafte Entlastung von Verantwortung.

Auf Organisationen übertragen heisst das für mich: Die beste Fachperson muss nicht die Führungskraft sein. Die Führungskraft muss aber genug verstehen, um gute Fragen zu stellen, Anforderungen abzuwägen und verbindlich zu entscheiden. Respekt für die Kompetenz anderer und die eigene Verantwortung gehören zusammen.

Der Sutter-Effekt ist mein persönlicher Name für diese Lektion, kein wissenschaftliches Führungsmodell. Wenn du neu in ein Team kommst, beginne mit einer Frage: Was soll ich verstehen, damit ihr euren Auftrag besser erfüllen könnt? Höre auf die Antwort. Übernimm anschliessend die Verantwortung für das, was du verändern kannst.