Leadership braucht Klarheit und Verantwortung.

Führung unter schwierigen Bedingungen

In meinem LinkedIn-Artikel vom 27. Februar 2026 habe ich die Frage gestellt, ob wir schlechter führen oder ob Führung unter schwierigeren Bedingungen stattfindet. Mein Ausgangspunkt war die Verbindung von persönlicher Verantwortung und organisatorischer Klarheit. Diese Sicht ist eine Einordnung, keine Messung der Führungsqualität in der Schweiz. [1]

Für die Praxis ist die Unterscheidung trotzdem hilfreich. Wenn ein Entscheid hängen bleibt, lohnt sich der Blick auf das Verhalten der Führungskraft und auf den Entscheidungsrahmen. Wer darf verbindlich entscheiden? Welche Informationen fehlen tatsächlich? Welche Interessen müssen berücksichtigt werden? Wer trägt die Konsequenzen? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, wird aus einer allgemeinen Führungsdebatte ein bearbeitbares Problem.

Mich überzeugt weder die bequeme Schuldzuweisung an das System noch die Vorstellung, eine besonders entschlossene Person könne jede strukturelle Schwäche ausgleichen. Beides greift zu kurz. Wer Verantwortung übernimmt, muss auch die Bedingungen ansprechen, unter denen ein Ergebnis überhaupt erreichbar ist.

Verantwortung ist kein Auftrag zur Selbstüberforderung

Mein Verständnis von Leadership beginnt bei einer einfachen Verpflichtung: Ich muss sichtbar machen, was ich beeinflussen kann, was ich entscheiden muss und wo ich Unterstützung brauche. Verantwortung ist damit kein Versprechen, alles selbst zu lösen. Sie verlangt, Hindernisse konkret zu benennen und einen Weg zu ihrer Klärung vorzuschlagen.

Dazu gehört der Mut, Zielkonflikte offenzulegen. Eine Organisation kann Geschwindigkeit, umfassende Beteiligung und hohe Absicherung gleichzeitig wünschen. In einer konkreten Entscheidung muss sie dennoch bestimmen, welches Kriterium Vorrang hat und welche Grenze nicht überschritten werden darf. Eine Führungskraft sollte diesen Konflikt erklären, statt ihn an das Team weiterzureichen.

Auch die Kommunikation gehört zur Verantwortung. Es reicht nicht, eine Entscheidung einmal korrekt zu verkünden. Die Beteiligten müssen verstehen, welches Ergebnis erwartet wird und welchen Spielraum sie haben. Unterschiedliche Erwartungen würde ich dabei anhand der konkreten Menschen prüfen. Ein Geburtsjahr ist für mich keine zuverlässige Beschreibung eines Mitarbeitenden.

Mein Ansatz: den Entscheidungsrahmen vereinbaren

Ich empfehle, mit einer wiederkehrenden Entscheidung zu beginnen, die im Alltag unnötig Zeit bindet. Das kann die Freigabe einer Änderung, die Priorisierung eines Vorhabens oder die Zuteilung knapper Fachkapazität sein. Beschreibe zuerst die Entscheidung in einem Satz. «Wir müssen das Projekt besprechen» genügt nicht. «Wir entscheiden, welche Leistung mit den verfügbaren Ressourcen umgesetzt wird» ist präziser.

Danach werden Entscheidungsbefugnis, fachliche Beiträge und eine mögliche Eskalation geklärt. Beteiligung soll relevante Informationen und Einwände einbringen. Sie muss nicht bedeuten, dass jede Person ein Vetorecht erhält. In einer Verwaltung sind verbindliche Zuständigkeiten und vorgeschriebene Verfahren selbstverständlich zu beachten; der vorgeschlagene Rahmen ersetzt sie nicht.

Lege anschliessend die Kriterien offen. Welche Wirkung soll erreicht werden? Welche Risiken sind tragbar? Was kostet eine Verzögerung? Welche Voraussetzung muss vorliegen? Dokumentiere auch, weshalb eine vernünftige Alternative nicht gewählt wurde. Eine kurze nachvollziehbare Begründung ist für mich wertvoller als eine lange Präsentation ohne klaren Entscheid.

Zum Schluss vereinbare einen Anlass zur Überprüfung. Bei einer umkehrbaren Entscheidung kann ein begrenzter Versuch sinnvoll sein. Bei schwer rückgängig zu machenden Folgen braucht es eine gründlichere Prüfung. Entscheiden und Lernen gehören zusammen; Nachsteuern sollte möglich sein, ohne jede Korrektur als persönliches Scheitern zu behandeln.

Lösungsskizze: vom Entscheidungsstau zur Klarheit

Ziel: Eine wiederkehrende Entscheidung wird verständlich, rechtzeitig und innerhalb der geltenden Zuständigkeiten getroffen. Ausgangslage: Mehrere Beteiligte arbeiten am gleichen Thema, aber Befugnis, Kriterien oder Eskalation sind unklar.

Vorschlag: Die zuständige Führungskraft vereinbart mit den fachlich Beteiligten einen kurzen Entscheidungsrahmen. Er benennt die Frage, die entscheidende Stelle, notwendige Beiträge, Kriterien und den Prüfanlass. Ein bestehendes Teamgespräch und eine gemeinsame Dokumentation können dafür ausreichen; zusätzlicher Aufwand ist vorab zu klären.

Erfolg wird daran geprüft, ob offene Entscheidungen eine verantwortliche Stelle haben, die Begründung nachvollziehbar ist und vereinbarte Ergebnisse umgesetzt werden. Hauptrisiko: Der Rahmen wird zur zusätzlichen Bürokratie. Gegenmassnahme: Nur Angaben erfassen, die die Entscheidung tatsächlich erleichtern.

Klarheit braucht Raum für Widerspruch

Ein klarer Entscheidungsrahmen ist kein Ersatz für eine offene Gesprächskultur. Wer Bedenken nur noch als Verzögerung betrachtet, riskiert, relevante Informationen zu übersehen. Meine Empfehlung ist deshalb, vor dem Entscheid ausdrücklich nach dem stärksten Gegenargument zu fragen. Danach muss die zuständige Person die Abwägung treffen und vertreten.

Das folgende Beispiel ist hypothetisch: Ein Team soll einen digitalen Dienst erweitern und gleichzeitig seinen laufenden Betrieb absichern. Statt beide Aufgaben unverändert zu verlangen, entscheidet die Führung, welche Erweiterung zuerst kommt und welche zurückgestellt wird. So bleibt der Zielkonflikt sichtbar. Das Team erhält einen realistischen Auftrag, und die Entscheidung kann bei neuen Informationen überprüft werden.

Für mich zeigt sich Leadership an solchen alltäglichen Entscheidungen. Ein überzeugendes Leitbild hilft wenig, wenn im Betrieb niemand weiss, was heute Vorrang hat. Nimm deshalb eine offene Entscheidung aus deinem eigenen Umfeld. Kläre die Zuständigkeit, benenne den Zielkonflikt und vereinbare den nächsten Schritt. Dort beginnt die Veränderung.